上海陆家嘴的星巴克臻选烘焙工坊内，标志性的绿色Logo依旧醒目，但一场足以改写中国咖啡市场格局的交易已然落定。11月4日，星巴克咖啡公司正式宣布将其中国零售业务最多60%的股权出售给私募股权公司博裕资本，交易估值约为40亿美元。这家在中国市场深耕26年的咖啡巨头，从此进入“全球品牌+本土资本”的共治时代。

基于约40亿美元的企业估值，博裕资本将获得相应股权权益，而星巴克预计其中国零售业务整体估值将超过130亿美元。这一估值包括交易所得、星巴克保留的40%股权价值以及未来十年或更长时间的授权费预期价值。

01 交易落定：星巴克中国迎来博裕时代

经过多轮角逐，星巴克中国股权出售终于尘埃落定。根据协议，博裕投资将持有合资企业最多60%的股权，星巴克保留40%股权，并继续作为星巴克品牌及知识产权的所有方。

新成立的合资企业将继续以上海为总部，管理并运营目前遍布中国市场的8000家星巴克门店。双方共同致力于未来将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至20000家。

这场交易的估值体系打破了传统股权收购的单一逻辑，构建了 “即时变现+长期分润”的复合价值模型。星巴克中国130亿美元的总估值由三部分构成：博裕收购60%股权支付的40亿美元对价中，24亿美元为直接股权交易款；星巴克保留40%股权对应的权益价值约16亿美元；以及未来10年乃至更长时间的品牌授权费。

博裕资本最终在竞购战中胜出，关键因素在于其精准匹配了星巴克中国的核心诉求。博裕的投资组合已形成覆盖高端零售（北京SKP）、大众餐饮（蜜雪冰城）、物流（极兔快递）的消费生态。这种协同性是其他纯财务投资者无法比拟的。

02 战略重构：从“全资直营”到“轻资产合作”

星巴克此次股权出售，标志着其在中国战略角色的深刻反思与调整。这不是彻底的撤退，而是释放“结构性瓶颈”以谋取下一阶段的成长。

从“增速引擎”到“结构瓶颈”，星巴克在中国市场的地位发生了根本性转变。2024财年，星巴克中国同店销售额同比下降8%，客单价也环比下滑。

瑞幸咖啡、霸王茶姬、喜茶等众多本土连锁品牌迅速扩张，推出椰乳拿铁、芝士奶盖珍珠奶茶等创新产品，且常伴有大幅促销活动。本土竞品以更低价、更便捷、数字化运营切入，剥蚀了星巴克的“高端+体验”护城河。

中国消费者尤其年轻一代，对品牌身份感与国际符号的敏感度下降，对“性价比”“便捷”“本土风味”诉求上升。相对于诸多快速扩张的竞争对手，星巴克的高端身份标签正在褪色。

成本、租金、人工、原材料等方面的上涨，使得直营扩张模式的收益曲线愈发陡峭。而中国咖啡市场已经从“高速增长期”转向“增量放缓、结构调整期”。星巴克出售股权是一种从“全资直营”向“轻资产+本地深耕”转变的战略转型。直营模式意味着大规模自建、自营门店的重资产投入。

通过出售股权、接受本土合伙人资金与运营能力，可帮助星巴克降低资本沉淀、提高资金效率。

03 竞争困局：星巴克在华增长乏力

星巴克在中国市场面临日益激烈的竞争，特别是来自本土品牌的压力。瑞幸咖啡通过提供更低价格和大力度的折扣策略，在门店数量上已超越星巴克。为应对竞争，星巴克已在中国市场采取降价措施，这一策略虽有助于保持客源，但对利润造成了压力。

星巴克中国2025财年的业绩报告看似亮眼：营收增长5%至31.05亿美元，第四季度同店销售实现2%的正增长。

但深入拆解数据可见，这种增长建立在脆弱的“量价背离”基础上：同店交易量增长9%的同时，客单价却同比下降7%，且连续两个季度加速下滑。客单价下滑已从短期促销演变为趋势性问题。2025年第三季度，星巴克为应对瑞幸的“9.9元咖啡节”，推出同款特价产品，直接导致中杯及以上高单价产品占比从78%降至65%。

更严重的是，外卖订单占比提升至32%，而外卖客单价较到店消费低15%，进一步拉低整体均价。下沉市场本是星巴克的希望所在。2025财年，星巴克新进入47个县级市场，下沉门店占比提升至35%，但扩张速度和盈利效率远不及本土品牌。

瑞幸在县域市场的门店占比已达42%，且通过联营模式将单店建设成本控制在星巴克轻量化门店的一半，回本周期仅8个月，而星巴克下沉门店的回收周期长达18个月。

04 博裕赋能：本土化运营的机遇与挑战

博裕资本敢于掏出40亿美元接盘，核心在于其手握激活星巴克中国的“三把钥匙”：供应链重构、数字化补课、下沉市场操盘。这三把钥匙均来自其过往投资案例的成功经验。

在供应链方面，博裕在蜜雪冰城的投资中积累了成熟的整合经验，通过从巴西咖啡豆直采、海南烘焙基地建设到区域分仓布局的全链条优化，将拿铁价格压至9.9元仍能保持15%的净利率。

这种经验可直接复制到星巴克的改造中。

在数字化方面，星巴克的数字化基建显得步履蹒跚。其门店管理系统仍依赖传统ERP软件，库存周转天数为28天，而瑞幸通过AI库存管理系统将这一指标缩短至15天。

在选址方面，星巴克仍依赖人工调研与经验判断，新店成功率为75%，低于瑞幸92%的成功率。

为避免“控股方过度干预品牌核心价值”的风险，双方设计了精巧的治理结构。根据协议，星巴克虽让渡60%股权，但保留三大核心权利：

一是品牌与知识产权的绝对所有权；二是关键事项一票否决权；三是派驻质量监管团队，对食品安全和服务体验进行全流程监控。这种“运营放手、标准抓手”的模式，既给了博裕充分的本土化操作空间，又守住了星巴克的品牌底线。

类似的平衡策略在麦当劳中国的合作中已被验证有效——凯雷主导运营期间，麦当劳推出了“金拱门”本土化品牌标识和川味汉堡等产品，但核心的汉堡制作标准和食品安全体系始终保持全球统一。

05 未来前景：星巴克在中国能否重回增长？

星巴克此举或将成为跨国品牌在中国的新范式：全资模式逐渐被“合资+品牌许可”模式所替代。若星巴克成功，合资模式将为诸多其他外资品牌提供参考价值。

对于中国市场而言，这意味着更多“本土资本+国际品牌”共创结构的兴起。在中国本土品牌价格战愈演愈烈、消费者对品牌身份感弱化的情境下，星巴克是否仍能靠“高端体验”在合资结构中维持溢价及品牌定位，是关键挑战。

合资后，如何平衡品牌溢价与本土消费者对定价的敏感性，将成为检验其未来增长的重要指标。通过释放在中国市场较为沉重的自主经营负担，星巴克可更果断地将资本与管理聚焦于印度、东南亚、拉丁美洲等增长潜力市场。

与此同时，其在中国市场的新模式若成功，也可形成“从中国再出发”的国际经验复制，对全球战略具有示范意义。星巴克出售中国零售业务至多60%股权，更像是一场主动“降杆”、“轻装上阵”的动作。星巴克承认传统模式在中国已难以为继，但并未放弃中国市场，而是选择以更灵活、更高效、更合作的方式重返赛道。

未来，星巴克在中国新结构下是否能够“续写传奇”、能否在全球品牌竞争中“重获新生”仍有待观察。

但在一家咖啡巨头的战略进化下，或许，人们应将目光从“星巴克退出中国”这一表象转向“星巴克如何以新身份在中国再出发”的深层逻辑。

随着博裕资本的入驻，星巴克中国将开启深度融合本土市场的新征程。